仿真项目实施时，关于关键参与人员的解读！

quanneng

写的很实在，推荐初做项目者细读。

Many projects start with a fxed deliverable date, but often only a rough idea of what will be delivered and a vague idea of how it will be done.

The first question that comes to mind when presented with such a challenge is "What are the project objectives?" Although it may seem like an obvious question with a simple answer, it often happens that stakeholders don't know the answer.

Before you can help with objectives, you need to get to know the stakeholders. A stakeholder is someone who commissions, funds, uses, or is affected by the project. Some stakeholders are obvious-your boss is likely to be stakeholder (if you're a student, your instructor is most certainly a stakeholder). But sometimes you have to work a bit to identify all the key stakeholders. Why should you care? In part because stakeholders usually have differing (and conflicting) objectives.

Let's say that you're asked to model a specic manufacturing facility at a large corporation, and evaluate whether a new $4 million crane will provide the desired results (increases in product throughput, decreases in waiting time, reductions in maintenance, etc.). Here are some possible stakeholders and what their objectives might be in a typical situation:

1.Manager of industrial engineering (IE) (your boss): She wants to prove that IE adds value to the corporation, so she wants you to demonstrate dramatic cost savings or productivity improvement. She also wants a nice 3D animation she can use to market your services elsewhere in the corporation.
2.Production Manager: He's convinced that buying a new crane is the only way he can meet his production targets, and has instructed his key people to provide you the information to help you prove that.
3.VP-Production: He's been around a long time and is not convinced that this "simulation" thing offers any real benefit. He's marginally supporting this effort due to political pressure, but fully expects (and secretly hopes) the project will fail.
4.VP-Finance: She's very concerned about spending the money for the crane, but is also concerned about inadequate productivity. She's actually the one who, in the last executive meeting, insisted on commissioning a simulation study to get an objective analysis.
5.Line Supervisor: She's worked there 15 years and is responsible for material movement. She knows that there are less-expensive and equally effective ways to increase productivity, and would be happy to share that information if anyone bothered to ask her.
5.Materials Laborer: Much of his time is currently spent moving materials, and he's afraid of getting laid off if a new crane is purchased. So he'll do his best to convince you that a new crane is a bad idea.
6.Engineering Manager: His staff is already overwhelmed, so he doesn't want to be involved unless absolutely necessary. But if a new crane is going to be purchased, he has some very specic ideas of how it should
be configured and used.

注：摘自《Simio and Simulation》 P12~13

S$MULATE

Allen:这个就是比较重要的 项目利益干系人的分析 stakeholder analyis ，做大型项目是是一定要做的。。
下面是从书中的摘选：

Simio技术交流qq群：93832458
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下一代系统仿真：http://www.simio-china.com  

在历史上，系统仿真有时被认为是 “最后的救命方法”而被弃之一边，当“所有的方法都失败后”,才被采用。（【50】，pp.887，890）。就像我们在上面指出的一样，假如我们能够获得一个有效的解析上适用的模型，那么就不应该使用系统仿真。在大多数(可能是绝大多数)情况下,实际系统过于复杂,或者不遵守任何规则,使我们无法建立可信的,有效的,解析上可行的模型进行分析。我们的建议是，与其对错误的分析模型作精确的分析，还不如对正确的模型进行仿真模拟。那样我们可以获得一个近似的答案，而其精度是可以客观地测量和提高的。错误的解析模型带来的结果误差并不能被量化，这比结果的不精确更为糟糕。

说到模型的精确结果，本书中实例和数据是用Simio 4.58建立的。每个不同版本的Simio可能有些变化会影响到底层行为（例如同时事件的调度顺序），不同版本可能产生不同的数据输出。你也许会问，“哪个结果才是正确的？”每一个结果都是正确的（或者不精确的）！通过本书的阅读，你将学会如何产生统计学上有效的结果，并学会如何识别这些数据。可能在不同的版本之间偶尔会产生软件的小缺陷，但是对于同一个模型来讲，每个版本产生的结果都是统计学上相当的（或者有效的），即便每次交互运行时输出结果会存在差异。

1.4 成功仿真的技巧
学习一门仿真语言并理解其底层技术并不能保证您能成功！实施一个成功的仿真项目要求更高。系统仿真的新手经常问：怎么样才能在仿真方面取得成功？回答可以很简单:努力,再努力,正确地做事。但是或许你需要更多这方面的细节。下面让我们识别那些比较重要的问题吧。
1.4.1 项目目标
当接触到一个仿真项目时，第一个要问的问题是：你的目标是什么？可能这是一个显而易见很容易回答的问题，但是往往仿真的利益干系人自己都不清楚答案。很多项目都具备一个清晰的完成日，但是具体仿真项目的交付物是怎么样的，仿真项目怎么开展，人们只有一个很模糊的想法。
你的第一个任务就是对目标进行澄清。在你弄清楚目标之前，你必须要了解项目的利益相关方。利益干系人，委托、资助、使用或者收益于这个项目。利益干系人有一些是很明确的-你的老板可能是利益干系人（如果你还是一个学生，那么你的教授应该是一个利益干系人）。但有些时候你需要通过一些调查才能识别所有关键的利益干系人。你为什么要重视这个问题？部分原因在于利益相关方通常会有不同的（冲突的）目标。
假设你被请来做一个大型工厂的制造现场的仿真项目，评估是否值得投资4百万美金购买一个新的吊车设备，是否会达到预期的效果（增加产品产出率，减少等待时间，降低维护成本）？作为一个典型的例子，下面我们列出了可能的利益干系人以及他们各自的目标:
        工业工程部经理(您的老板):她期望这个项目能够证明工业工程部门对于公司来说是增值的部门。她希望你能够展示巨大的成本节约和效率提高。她也非常需要3D动画演示以便她能够在公司的其他部门推销服务。
        生产经理：他相信购买一个新的吊车设备是他能够达成生产目标的唯一途径，并且他已经安排生产部的关键人物为这个项目提供信息。
        生产副总裁：他在这个方面是个老手了，他不怎么相信“仿真”能够带来任何实质性的效益。出于公司政治压力，他有保留地支持这个项目，但是期望(内心非常希望)这个项目会失败告终。
        财务副总裁：她对于要支出这么多资金投资新的吊车设备非常关心，并且对目前生产效率的不足也非常焦虑。实际上是她，在上一个管理层会议上提议，坚持要求委托开展仿真的研究获得生产效率的客观评估。
        一线主管：她在公司已经工作了15年了，她负责生产的物料移动。她熟悉生产，她知道有一些低廉并相当有效的方法来增加生产率，并非常乐意和他人分享她的信息，如果有人问她的话。
        物料管理人员：他的大部分时间花在物料的移动上。他比较担心如果购买了新的吊车设备的话他会不会被解雇。他会极力说服你采购新设备会是一个糟糕的决策。
        工程部经理：他的手下现在工作已经非常繁忙了，他不打算全力地参与到项目中去，除非有必要。不过如果确定要采购新设备的话，他对于如何调试和使用新的吊车有自己一套想法。
这些场景其实是若干个项目实例的综合体。小的仿真项目或者小的公司通常利益相关方会比较少。但是考虑问题的原则是相通的。冲突的目标和动机实际上很正常。每一个利益干系人对项目都提供有价值的输入。但是非常重要的一点是，在评价他们对项目的输入时，仔细考虑他们各自的偏见和动机。
到此为止，我们已经对利益干系人有了更多的了解。我们需要知道每个人如何看待项目，每个人对项目的贡献在哪里，并尝试对他们的输入进行优先级的判定。为了识别关键的项目目标，你必须问如下问题：
        你想要评价什么，希望证明什么？
        模型的范围是什么。对于系统的每一个部分来说，需要采用多少细节？
        哪些是关键部分？哪些估计是次重要的部分。
        哪些输入数据是可以获得的？数据质量如何？谁负责提供这些数据，什么时候提供?
        需要多少仿真实验?是否需要最优解?
        如何使用仿真动画(用于验证目的的动画和用于展示给董事会的动画非常不同)。
        仿真结果你希望以何种形式提供（口头的演示，具体的数字，总结性报告，图表，文本报告？）


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S$MULATE

做项目要考虑的软性因素很多的，这个是通常的工程师所缺乏的，他通常会过分夸大建模和写程序的作用，其实一个真实的项目，一定要有一些杠杆可以发力的，不可以维技术论， 技术这个东西是可以后天习得的。。。。很多东西是学不来的。。。包括沟通能力，影响力，判断力和其他很多软性因素。。。

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慧娴亚伦

学习了！