一个大成功源于100个小成功-RPS实施原则和步骤

S$MULATE

圣诞节快乐，各位老友！前段时间比较繁忙，一直没有时间把RPS项目实施的原则和步骤写出来，今天就来说说RPS的实施原则和一般实施步骤与方法。
题外话

在开篇前写一段最近的所思所想，第一是关于管理风格和决策风格的，第二个是关于实践者和纯学院派或纯工程师思维的（这方面的讨论可能会贯穿在我之前和未来要写的帖子中）。

最近听到朋友在讨论她的领导，我觉得她说的情况在当下的企业里很普遍的，我个人在国企、日企、德企、台企、英企工作二十宇年，也算阅人无数吧。完全可以抽象出一个典型管理人格是这样的1）主观专断2）规则的双重性 3）思维定式4）惧怕给员工赋能。5）不重视数据。“千里马常有而伯乐不常有”，就是说的这个意思。主观臆断总是站在自己的角度和认知能力上去枉判形势和下达命令-本源：不够开放。规则的双重性-对自己有利的或者"认为”对自己有利的会极力去维护，时过境迁对自己不利了则又推翻它-本源：无原则。 思维定式-总是躺在“经验”的床上去考虑问题，而不考虑环境的变化性-本源：直觉主义和静态思维。惧怕给员工赋能--只授之以鱼而不是授之于渔，造成员工无法成长同时也造成了自己的 封闭和知识老化-根源：抵触多样性，单级决策思维和权力私欲膨胀。不注重基于数据的决策-拍脑袋，为何抵触数据呢，因为数据是双刃剑，不管你喜欢不喜欢，它可以帮你解决真正的问题，它也可能会是阻碍你私欲的一把尖刀。-本源：思维的懒惰和权力欲望。说到这里你可能知道我要说什么了。企业的决策从来都不单单是一个“工具层面”的东西，我无数次在和客户培训中提到系统仿真项目并不是一个纯科学和工具层面的东西，它的价值是创造了一个“机会”把所有利益关系方拉到一个平台上来博弈，能不能成功取决于很多因素，而恰恰很多客户低估了非工具层面的独特价值（典型的工程师思维) ，这中间有N种价值:利益关系识别（请见我的另外一个文档《系统仿真权利法案》），团队合作精神和关系构建，流程的重新认识，倡导基于数据认知和Evidence-based的决策文化而非”报告-联络-相谈（HRS）的形式主义、发现人才，鼓励试错和创新。。。（此处省略五百字）。第二个就是典型的研究和解决问题的风格了，大家都知道历来存在实践派和学院派的区别，我第一次把学院派后面加个（纯工程师派）。大家可能看到网上广为传播的一个关于肥皂厂的例子，博士生设计了精巧的机械识别不良品，而实践派只用了一个风扇。就是实践派始终是问题导向的，始终，句号。而学院派基本上都是以大而全，精确严密著称，但实践能力总体不足。真实的世界并不是单纯的技术问题，这里并非贬低基础研究的重要性，但是放到一个真实的企业和行业背景里去看，技术只有和其他更深层的社会经济文化背景、企业管理和决策土壤，等许多软性因素结合才有所作为。很多时候真的是“做了才伟大”而不是“掌握完美才伟大”。话说在SimioLLC这样的世界级团队里也是强调多元化的，比如DENNSI可能更侧重学术派，DAVE是典型的长期实践派，二者结合就会无往而不胜了。实践派很清楚知识和理论的应用边界，他比纯工程师思维高超的地方也是如此，纯工程师思维是什么样的呢，就是他掌握了“榔头”的运用，然后把各种问题臆想成一个“钉子”。这个和前面我说的管理风格“主观“，“思维定式”是类似的，这种思维，在系统仿真领域也比比皆是，本质上还是心态不够开放。如果仔细看你会觉得我说的两个现象是有共同的特点，就是不开放，不尊重多样性和思维定式。如果关注了问题本身而不是像纯学院派、纯工程师派那样更多从单个角度思考问题，就不会再以工具层面去苛求一个软件或一个解决方案。封闭的内心并不会接受不合自己思维模式的任何创新和做法。

“面向问题”要求我们抛弃依赖一个所谓的“米奇妙妙屋土豆”式的解决工具，而必须去认识问题本质，去考虑更为现实的约束（组织约束，成本约束，文化约束，实施难度、社会影响，，，），去理解“系统第一性”原理，去实践、去试错、去发掘、去沉淀理解，而真实系统问题的决策还是动态博弈的，并不是静态的一次性的解决过程，比如一个问题到底相关的决策因素有哪些，这些并不是一次能看清楚，随着问题解决的相关方参与度越来越高，影响问题最优解的要素会增加，这是动态博弈和平衡。乌托邦的解决办法是不存在的（除非是高度标准的业务模型，那样的话灵活性就又不足了）。我经常温和的挑战客户这种思维，我用的最多的一句话是：您见过这样的智能系统吗，它的名字是什么？如果有可以推荐给我”……

仿真大师Kiviat：“说。。。。。。
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